Апрель 2010
Журнал The Chief
СТЕФАН ДЕ ЛОКЕР
о «свежем вкусе» маркетинга

РОССИЙСКИЕ РЫНКИ ПОДВЕРЖЕНЫ ВСЕМ ИЗВЕСТНЫМ «БОЛЕЗНЯМ РОСТА».
И ВСЕ-ТАКИ ОНИ РАСТУТ И БУДУТ РАСТИ, — СЧИТАЕТ СТЕФАН ДЕ ЛОКЕР,
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР НЕСТЛЕ — РОССИЯ.

ПЕРВАЯ ОШИБКА МАРКЕТИНГА (и, возможно, главная) — люди слишком быстро начинают думать, что уже все узнали и все выучили, — считает Стефан Де Локер. — Такое часто случается в России. Люди готовят продукт, выпускают его и немедленно после запуска думают о новых задачах, спешат заняться чем-то еще. Но это неправильно. На самом же деле этот процесс можно сравнить с рождением ребенка. Никому ведь еще не удалось родить и воспитать ребенка за месяц? Вы должны вырастить, обучить вашего ребенка, поставить его на ноги.

То же самое и с продуктом. Начать производство — это еще не все. Нужно продолжать развивать бизнес в течение трех-пяти лет (это как минимум). Лишь после этого можно говорить о том, что товар «запущен». Товар — это ваш ребенок, который растет вместе с вами. ГАРАНТИЙ УСПЕХА не существует. Я в принципе не считаю, что есть какие-то стопроцентные рецепты «сладкой жизни» (как в кондитерском производстве). Что касается компании, подобной нашей, то здесь успех всегда обусловлен близостью к конечному потребителю. Здесь важнее всего «локальное попадание» во вкус.Мне кажется, что в культурном смысле нет ничего более «локализованного», чем еда. У каждого народа, в каждой местности свои предпочтения, и мало кому удавалось их изменить за счет «внедрения» на рынок даже самого безупречного, с вашей точки зрения, товара.

БЫТЬ ЛОКАЛЬНЫМ в должной мере — это, наверно, и есть рецепт, — продолжает Стефан Де Локер. — Можно «быть локальным» с точки зрения производства, можно производить для страны и в стране, принимать на работу местное население, «экспортируя» им знания и технологии. Со своей стороны, с помощью знаний местных специалистов мы адаптируем технологию для решения локальных задач.

ЛОКАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ могут меняться, — говорит Стефан Де Локер. — Я приехал в Россию в ноябре 2008 года, в этот момент рынок начал меняться быстро и резко. До этого в течение пяти лет Россия испытывала огромные темпы роста (в основном в том, что касается потребления), затем наступил экономический кризис, и все стало иначе...

Надо сказать, что в Россию я прибыл из Германии. По сравнению с немецким, российский рынок очень молодой, люди, которые работают в бизнесе, тоже очень молоды. Они намного проще учатся и намного проще адаптируются к возникающим обстоятельствам.

ЧТО КАСАЕТСЯ КРИЗИСА, у нас есть пара испытанных на практике средств борьбы с ним:

— иметь максимально широкую продуктовую линейку, чтобы удовлетворять потребности всех потенциальных потребителей;
— понимать мотивы покупателей в каждой товарной категории, чтобы быстрее реагировать на изменение покупательских предпочтений.

ВСЕ РЫНКИ отличаются друг от друга, в том числе и в «Старой Европе». Я работал в Бельгии, Германии, Швейцарии — и если вы думаете, что эти рынки похожи, вы ошибаетесь. Они очень сильно отличаются друг от друга, особенно для представителей пищевого производства. Как я часто говорю: если вы едете по Европе, то через каждые пятьдесят километров люди будут покупать разные орешки. Возможно, это часть местной культуры, пусть даже и выраженная в таких мелочах. Вы (как производитель) должны знать это и адаптироваться к этому.

Понятно, что Россия отличается от всех вышеназванных рынков, здесь по-прежнему огромен потенциал для развития новых бизнесов. Тут по-прежнему больше всего возможностей для развития крупных компаний.

РАЗВИВАЮЩИЙСЯ РЫНОК — что я имею в виду, когда говорю так? В первую очередь, я имею в виду потребителя. Заметим: потребление в России намного меньше, а конкуренция такая же интенсивная, как и везде. Все пытаются захватить свою долю рынка и пользуются для этого любыми возможностями. Поэтому можно сказать, что рынок здесь развивается с приоритетом потребления. В связи с этим надо выбирать соответствующую управленческую модель — а они могут быть разными.

ЕСТЬ РАЗЛИЧИЯ между тем, как компании управляются в России и в Европе. Как я уже говорил, я до России семь лет проработал в Германии: там очень развитый рынок, с точки зрения персонала в том числе. Средний возраст людей в той компании, которой я управлял, был 46 лет. А в России средний возраст — 30 лет. Это предполагает достаточно серьезные различия в самом подходе к управлению кадрами. Это люди молодые, динамичные, но при этом у них очень мало опыта, и к этому нужно приспосабливаться. В связи с этим в России больший упор делается на развитие персонала, образование, обучение сотрудников, в то время как в той же Германии люди занимаются одним и тем же 20-25 лет, получая огромный опыт, и это для них становится какой-то рутиной. В этом есть как плюсы, так и минусы.

БИЗНЕС — ЭТО НЕЧТО БОЛЬШЕЕ, чем просто получение прибыли, как о том пишется в словарях. В этом и состоит сама трудность занятия бизнесом, поскольку много вещей приходится делать одновременно. Конечно, бизнес существует для того, чтобы извлекать прибыль. Но прибыль нужна для того, чтобы обеспечивать устойчивость этого бизнеса, его дальнейшее развитие, и мне кажется, что основная функция бизнеса — удовлетворение потребностей покупателей, потребителей.

БИЗНЕС НЕ СУЩЕСТВУЕТ В ИЗОЛЯЦИИ. Мне кажется, что всегда нужно учитывать то влияние, тот эффект, который бизнес имеет на окружающую среду, общество, в котором он существует. И для того, чтобы бизнес развивался успешно, он не должен терять контакта с обществом.